来源：长江商学院什么是配资
谈到新能源汽车，无论是否喜欢比亚迪，都有必要了解比亚迪。
2024年，比亚迪再次刷新纪录，以427.21万辆的销量夺得中国汽车市场车企销量冠军、品牌销量冠军和全球新能源车市场销量冠军，成为当之无愧的“新能源汽车霸主”。
比亚迪的崛起并非一蹴而就。30年来带领比亚迪从无到有，实现了从电池制造到汽车制造、从燃油车到新能源车的多元发展，王传福的故事充满了从技术到商业的创新传奇。
王传福如何带领比亚迪实现了从0到1的成功创业？比亚迪的成功之路有哪些独特之处？曲折造车路，它如何实现技术突破与产品创新？比亚迪的成功是否可以复制？今天与你分享长江商学院李伟教授、闫敏研究员的最新案例，该案例以比亚迪为样本，揭示了其背后的独特竞争优势和制胜密码。一起来看看。
作者 | 李伟 长江商学院经济学教授
闫敏 长江案例中心研究员
来源 | 长江商学院案例中心
首发 | 正和岛，有增删
李伟
长江商学院经济学教授
亚洲（及大洋洲）市场副院长
长江商学院案例研究中心主任
长江商学院大数据经济研究中心主任
造车之前
王传福，1966年出生于安徽无为，1983年考入中南矿冶学院（后并入中南大学）学习冶金物理化学，1987年进入北京有色金属研究总院攻读硕士，专攻电池领域。1990年毕业后，他留院工作，后来曾任该研究院下属电池公司的总经理。
1994年底，王传福在阅读行业报告时发现：出于环境保护的原因，当时的电池生产大国日本将在本土淘汰镍镉电池生产线；同时，镍镉电池还有着旺盛的市场需求，广泛用于“大哥大”手机等消费电子产品。王传福意识到，这是一个机会。随后，他“下海”创业，在1995年初正式创建了比亚迪实业有限公司。当时，一条被淘汰的镍镉电池生产线还需要几千万元的投入。但是，王传福手里只有借来的250万元，怎么办？
从高等教育阶段到留院工作，王传福专攻电池研究，有充分能力对电池进行研究、拆解、改造和创新，进行“逆向工程”式的产品研发。在组建生产线方面，他独辟蹊径，大量采用人工替代机械生产线，只花了100多万元就建成了电池生产线，以较少的资金完成了创业的启动。这也是后来被称为“人海战术”的生产策略。低成本的生产方式体现了灵活性，其前提也是当时中国极低的劳动力成本。1995年，中国人均GDP约为日本的1/70，工资水平远远低于日本。1997年，比亚迪卖出1.5亿块镍镉电池，仅用三年时间就抢占了镍镉电池全球40%的市场份额。
图表 1：王传福创业早期工作照
注：左图，王传福（前左二）陪同客户参观工厂；
右图，王传福（左二）下车间和工人一起探讨技
来源：新华社
需要注意的是，由于中国当时没有完善的环境保护法律法规体系，污染环境的镍镉电池生产线得以暂时存在，但不是长久之计。日本淘汰镍镉电池后，开始大力发展锂电池。1990年代初，三洋、索尼、东芝和松下等日企占据了全球锂电池市场近90%的份额。1998年，比亚迪进军锂电池市场，这意味着与日企短兵相接。
再一次，王传福的“人海战术”与“逆向工程”奏效了，造出了低价的锂电池。早期媒体报道称，比亚迪的生产方式使得产品淘汰率很高，通常在20%-30%，而自动化程度高的日本企业产品淘汰率仅5%左右。但在当时的王传福看来，与动辄千万元甚至更多的固定设备投资相比，增加的人力成本和淘汰率完全可以接受。
由此，比亚迪的一块锂电池的成本只需要1.3美元，而其最大的竞争对手日本三洋则需要4.9美元。恰逢1997年亚洲金融风暴爆发，控制成本成为下游厂商和消费者考虑的重要因素，比亚迪的锂电池迅速打开了市场。
2000年，比亚迪成为摩托罗拉中国第一个锂电池供应商；2002年又成为诺基亚中国第一个锂电池供应商。2001年，比亚迪在全球电池市场中占据了举足轻重的地位，其镍镉、镍氢和锂电池分别名列全球第一、二、三位。
2002年7月31日，比亚迪股份在香港联交所主板上市（HK:01211），共募集资金16.5亿港元。得到资本加持后，王传福决定实施多元化战略，不再只做电池。在王传福看来：比亚迪在三年内就可以取代三洋成为全球最大的电池生产企业，而他要考虑的是未来5-10年，甚至更长期的发展。比亚迪当时的主要产品是小型电池，小型电池很难做成大产业。要实现更远大的理想，必须考虑新的发展空间。此时，通讯、汽车等关联行业都进入了王传福的视野。他对媒体表示，比亚迪一直在研究汽车电池，一旦装载大型电池的电动汽车实现了大规模商业化，比亚迪的发展空间将是巨大的。
进军汽车业
2003年1月22日下午，比亚迪宣布完成收购计划，以自有资金2.54亿元港币（约合人民币2.695亿元）的价格收购秦川汽车77%的股权。收购完成后，秦川汽车公司保留13%的股份，另一股东陕西电力投资公司占10%的股权。
次日，基金大量抛售比亚迪股份（HK:01211）股票，当日成交额高达3.6亿元，当日股价跌幅近20%，连续三个交易日的跌幅近30%。而在仅仅半年前，比亚迪登陆港交所，受到基金追捧，股票发行量的90%都由基金持仓。
图表 2：比亚迪进军汽车产业
注：左图，2003年1月，王传福（左二）代表比亚迪与秦川汽车股东方签订股权转让协议
右图，2005款比亚迪F3
来源：凤凰网、网易汽车
一方面是王传福的跃跃欲试，一方面是基金“洗仓”，双方为何会产生这样巨大的分歧？
对于这宗收购交易，香港证券分析师纷纷指责：比亚迪花费巨资收购与主业无关且远在西安的汽车厂。德意志证券力陈“四大不利因素”：汽车业务与比亚迪主业不相关、收购价格偏高、秦川竞争力不足、比亚迪风险增加；并调低比亚迪目标价，评级由“买入”调至“沽出”。此前一直推介比亚迪的里昂证券指出，全球各大车厂都在研究电动汽车，至今尚未成功，对于比亚迪将推出电动汽车的论调只能“姑妄听之”。更有分析人士评价：在港上市获巨额融资的内地民企，没有一家值得信赖。
股价急跌的1月23日，比亚迪董事会秘书即紧急组织召开全球分析员电话会议，王传福向多家基金的负责人反复解释收购事宜。随后的几个月里，王传福接受了数家媒体采访，阐述进军汽车业的战略逻辑。
对比电池与汽车行业，他认为，电池制造业的进入门槛很低，在比亚迪取得突破后，短短几年内涌入大量竞争者，使得充电电池的价格出现了每年10%的下跌；但是汽车行业的门槛是比较高的，空间也更大。
王传福讲述了收购秦川汽车的机缘：王传福踏入电池行业以来的一个夙愿，就是制造电动汽车蓄电池，他也坚信这会成为比亚迪的第二个机会。也因此，比亚迪早已开始了对电动汽车的研究，与秦川汽车的结识正是源于双方在电动汽车研究方面的合作。在合作中，王传福萌生了“收购”的想法，因为“秦川作为国有企业决策太慢了”，“持股”可以增加比亚迪“说话”的分量。随着接触的深入，王传福认为，收购秦川是“机不可失”的。“看到机会，就要像狼一样扑过去，跑过去都慢了。”
王传福力证，秦川值得。具体而言，
●首先，秦川是当时西北地区唯一一家轿车生产企业，也是国内少数几家拥有“7”字头轿车生产目录（进入国家监管部门发布的生产目录，相当于获得汽车制造的准入资格）的企业之一。王传福认为，“有中方背景（比如管理者是中国人）的基金更能理解我们收购的意义。”唱空的分析师们可能并未意识到“7”字头轿车目录的稀缺性与潜在价值。
●第二，秦川汽车曾引进日本铃木的汽车制造技术，基于铃木奥拓平台自主研发了福莱尔轿车，而且福莱尔汽车生产线是刚从国外进口的，拥有国际水准的“四大工艺”——德国DURR公司设计制造的涂装生产线、西班牙FAGOR公司的全数控冲压生产线、日本荻原公司设计制造的车身冲压模具和焊装生产线、日本万岁公司的汽车整车检验线。
由此，收购了秦川汽车，就拥有了一个汽车电池产业化的平台。“有了这个平台，比亚迪电动汽车电池产业化的进程将加快2-3年。如果仅仅通过与汽车厂商合作推进汽车电池项目，不仅会影响进程，比亚迪还无法掌握主动权。”王传福说。同时，他也做了最保守的考虑：即使做不成电动车，传统汽车市场也大有可为。他认为，当时市场上的汽车价格过高，完全可以造出更有性价比的汽车，以满足更广大消费者的需求。
他还回应称：作为比亚迪持股28%的最大股东，我看不到有任何人比我更与这个公司息息相关。我看企业的发展，要看两三年、五年、十年，甚至一百年。但是基金经理当然不会这样，他们只看企业三年内收益状况就够了。
曲折造车路
从2003年正式进军汽车业，到2015年首次登顶全球新能源汽车销量冠军，再到迎来2021年的新能源汽车爆发式增长，比亚迪用了将近二十年。如上文所示，王传福自进军汽车业起，就开始了对新能源汽车的布局。比亚迪于2006年建设了中国第一个新能源汽车充电站，后来在行业中率先开发了新能源汽车专用平台，2022年3月又成为第一家宣布立即停止燃油汽车生产与销售的车企。
强者并没有心想事成的神力，只是经年累月、百折不挠、不遗余力地探求天命。二十年里，一手抓电动汽车研发，一手抓传统汽车市场的战略遇到了哪些阻力？王传福带领比亚迪推动了哪些重要的技术与管理创新？
战略演变：从燃油车到电动车
2003年，王传福收购秦川汽车进军汽车业之际，虽然国家导向趋于明确、国际汽车巨头探索在前，但总体而言，新能源汽车大规模商业化应用的前景仍然不明朗。挑战在于：新能源汽车整车虽然可以生产，但生产成本远高于燃油车；蓄电池的能量密度不足，导致电池体积大、重量大、车辆续航里程短；充电桩等设施稀少，充电困难，等等。
鉴于这样的情况，将企业资源投入到传统燃油车的生产与销售，是务实之举。王传福对造车很有信心，首先，他相信可以用市场化机制激活秦川汽车，其次，传统燃油车已经是非常成熟的制造业，技术上不难实现。
2003至2005年，比亚迪销售的主力车型仍然是福莱尔。2005年9月上市的F3，是比亚迪自主研发的第一款畅销车型。F3定位于家庭用中级车，7.38万元的价格、接近于丰田花冠的配置，使其富有性价比，受到市场追捧；2006年即实现销量6万余台，销售收入近50亿元，随后保持快速增长，并在2009年、2010年分别以29万辆、25万辆的成绩位居自主品牌轿车车型销量第1名。
王传福认为，自主品牌要想成功，就要把车便宜地造出来，产品迭代和量产速度要快，品质要可靠。中国车企作为后进者，可以学习日韩车企“从模仿（copy）到修改（change）到自主设计（design）”的发展路径。丰田就是很好的案例。丰田造车早期以模仿欧美车企为主，从1980年代转向了修改式创新，到1990年代又转向自主设计。比如，1966年推出的第一代花冠有一些瑕疵，经历无数次迭代改进与技术升级后，这个产品设计就日臻成熟，成为一款经典之作。
图表 3：比亚迪早期车型研发与销售时间表
来源：公开信息，长江商学院案例中心制图同时，自2003年起，比亚迪就在研发新款燃油与新能源概念车。如图表3所示，比亚迪于2004年北京车展推出三款新能源概念车，2006年广州车展推出搭载磷酸铁锂电池的F3e电动汽车，2007年推出F6DM电动车。
2008-2010年对比亚迪来说是战略转向的重要阶段。这期间发生了两件事：
首先，2008年9月，“股神”沃伦·巴菲特通过伯克希尔·哈撒韦公司旗下公司中美能源投资比亚迪股份，以2.3亿美元获得10%的股份。巴菲特称，其合作伙伴查理·芒格盛赞王传福，认为：“王传福仿佛是托马斯·爱迪生和杰克·韦尔奇的结合体，他解决技术问题时像爱迪生，而其强烈的目标感则像韦尔奇，我以前从未见过这种人。”
第二，2009年1月，中国多部委联合启动了新能源汽车“十城千辆”的试点示范项目。政策明确，由国家财政给予推广车型一定的补助。比亚迪总部所在的深圳市，首批进入了试点城市名单。比亚迪的F3DM首批进入工信部“新能源汽车目录”，且是其中唯一一款轿车产品；E6作为比亚迪推出的首款纯电动汽车，也顺利进入目录，同时开始在深圳市作为出租车示范运营。
图表 4：“股神”沃伦·巴菲特支持王传福
注：左图，2009年1月底特律车展期间，王传福（左一）与巴菲特会面并合影。画面中，巴菲特送给王传福一个钱包，王传福回赠了比亚迪F6DM双模电动车模型。
右图，2010年9月，巴菲特（左三）携芒格（左二）、盖茨（右二）访华期间，出席比亚迪品牌活动。
来源：新浪网
王传福意识到，新的蓝图展开了。这张蓝图充满希望，同时具有高度不确定性。仅看新能源汽车大规模商用的障碍因素，就包括：大型电池等关键零部件成本较高，使得电动汽车价格远高于燃油车，肯为环保信念付出“环保溢价”的消费者必然是小众群体；由于中国汽车用户普遍停放在公用停车场而非私家车库，不能便捷充电又成为消费者使用新能源汽车的障碍。
对于以上障碍因素，中国政府设计了相应的产业政策：首先通过财政补贴降低新能源汽车的单价，使得更多消费者能够接受并购买电动汽车；此外，政策制定者认为中国有“集中力量办大事”的体制优势，且大规模的基础设施投资可以缓解2008年全球金融危机的影响，由此推出产业政策，早期由政府鼓励支持企业甚至直接投资建设充电桩，还对充电桩的运行、维护费用给予财政补贴。
产业政策最初酝酿之际，“近水楼台先得月”的以国企为主；而在财政补贴范围扩大后，一批“骗补”的投机分子又暗流涌动，甚至出现了大量“空跑”积攒里程以符合补贴标准的新能源车辆。以比亚迪为代表的长期主义者，可贵之处在于，将合法获得的国家财政补贴诚实地投入到企业经营与关键技术研发中。新技术普及最大的挑战往往是成本，企业通过技术革新降低成本，才是破局之道。
技术探索：创新驱动登顶之路
在技术创新方面，王传福认为，比亚迪充分利用了中国的“工程师红利”——中国拥有全世界规模最大的理工人才。在2005年推出燃油车主力车型F3时，比亚迪上海研发中心就有3000多人；到2024年，比亚迪已经拥有超过10万名工程师。自2001年筹备造车至2024年初，比亚迪研发的累计投入达1400 亿人民币。
在做燃油车研发时，比亚迪是追赶者，有大量的成熟产品可以借鉴；做新能源汽车研发时，比亚迪已经是探路者，技术路线的选择、关键零部件的研发，成为事关企业生存的新命题。
在整车的动力系统选择上，特斯拉选择了纯电动路线；比亚迪则一直采取兼顾“纯电动”与“插电式混合动力”的产品策略，尤其是对研发插电式混合动力车型寄予厚望。插电式混合动力系统可以细分为串联式和混联式两种，串联式即增程式混合动力，混联式是通常所说的插电式混合动力。插电式混合动力车型结构复杂，技术门槛高，总成本要高于增程式，但在高负荷行驶时性能更为优越，也更省油。相对于纯电动车型，插混车型续航里程较长，对充电桩的依赖性较弱，受外部环境的约束性较小。从这些维度看，插混车型应该更容易被市场接受。
在动力电池的技术路线选择上，以特斯拉为代表的车企主要选择了三元锂电池，比亚迪则长期坚持研发磷酸铁锂电池。相对于三元锂电池，磷酸铁锂电池安全性更好、成本更低，但能量密度较低，在低温状态“掉电”更快。在行业发展过程中，车企为追求降低汽车车重、增加续航里程，一度更推崇三元锂电池，三元锂电池在中国装车量曾高达72.8%，磷酸铁锂电池仅占25.19% （2017年）。
比亚迪2008年推出的F3DM实际上是一款增程式混合动力车型。2013年推出的秦DM、2015年推出的唐DM、2018年推出的秦Pro DM车型，均搭载迭代创新的插混技术。2018年的全新一代唐DM实现了月销超万台的成绩。此外，比亚迪商用车主要为磷酸铁锂路线，这一业务面向企业客户，率先打开新能源汽车市场。
然而，2019-2020年，随着国家财政补贴的退坡，加之市场竞争激烈，比亚迪插混车型销量也大幅下滑，从2018年的12.4万辆，下降至2019年的7.2万辆、2020年的4.8万辆。相对而言，纯电车型受到的冲击更小：比亚迪纯电车型销量从2018年的10.3万辆，增长至2019年的14.7万辆，2020年降至13.1万辆，下降幅度较小。
王传福曾在2024年的一次演讲中回顾这段历程：“为什么用户不选择插混？原因有很多。归根到底，那时候的插混技术不够好，在亏电状态下体验不够好，售价是同级燃油车的两倍，电比油高，不能真正打动消费者。整整19年，我们倾注了无数的精力与心血，但还是没有得到市场的认可。插混到了生死存亡的时刻……插混成了无人之境，前路昏暗无光，我们还在摸黑前行……其实我也很焦虑，但我心中有一股不服输的劲儿，我始终坚信，插混才应该是大多数中国家庭的第一台车，无论如何要坚持走下去。”
外界不得而知，比亚迪研发部门在2019-2020年经历了什么样的蜕变过程。只能明确，比亚迪长期坚持的插电式混动技术与磷酸铁锂电池路线终于取得了关键突破，于2020年3月推出了刀片电池，2021年1月推出了第四代混动技术——超级混动DM-i技术（Dual Mode intelligent，双模智能）。
刀片电池是一款磷酸铁锂电池，具有更好的安全性。相对于传统电池包，刀片电池的零部件数量减少了40%，体积能量密度提升了32%。刀片电池可以理解为一个集成解决方案，其技术要点包括：大幅提高磷酸铁锂的电池密度，改进电池包技术，等等。同时，开发电动车专用底盘从而为动力电池设计更大的体积空间，进一步提升了电池包的集成效率。刀片电池最早应用于比亚迪纯电动车型“汉”，打造高端车型，提升品牌形象。
超级混动DM-i技术（即第四代DM技术）是具有代际革新性的技术升级。NEDC工况下，百公里亏电油耗3.8L，发动机热效率43.04%。这样的油耗相当于普通燃油车的一半，同时，比燃油车加速快，噪音小，车辆价格也相当于同档次燃油车价格，受到了消费者的欢迎。
比亚迪插混车型销量从2020年的4.8万辆快速增长至2023年的143万辆。截至2024年5月比亚迪推出第五代DM技术时，搭载第四代DM技术（包括DM-i、DM-p、DMO）的比亚迪汽车销量突破315万辆；插混车型在中国市场的渗透率从 2020 年的1%，大幅提升到17%。从比亚迪业务构成看，插混车型在2021年6月后一直保持较好的增长势头，与纯电车型保持同步增长，成为比亚迪汽车业务增长的两个主要动力。
图表 5：比亚迪汽车在中国市场的分类销量，单位/辆
来源：wind，公司公告管理模式：“垂直一体化”演变
对于制造业而言，降本增效是管理的核心目标之一。而在新能源汽车从实验室走向市场的过程中，降低成本、保证产能更是决定这一新品类能否实现大规模商用的关键挑战。回顾比亚迪电池业务、手机代工业务、早期汽车业务的发展，可以看出：王传福在创业早期成功地运用了人海战术、逆向工程、垂直整合这“三板斧”，生产出有成本优势的产品，赢得了市场。人们描述比亚迪汽车的“垂直一体化”有句名言：除了轮胎和玻璃不自己生产，其他都能自己造。
在新能源汽车业务中，“垂直一体化”的内涵是什么？为了方便讨论，我们借用产品生命周期理论的概念，粗略地将比亚迪新能源汽车业务的发展分为三个阶段：引入期（2003-2010年）、成长期（2011-2017年）、成熟期（2018年至今）。
制造2003-2010年：“新手”突围
造车“新手”时期的比亚迪，遇到了“新手”通常会遇到的问题：实力较强的供应商看不上“新手”小批量的订单，认为不值得冒险开设新生产线；不愿意配合“新手”研发新车型，更不会为其专门研发新配件；报价之高让“新手”难以接受，等等。
“新手”突围，比亚迪不得不选择自己做一部分配件。一方面，比亚迪并购了数家配件公司，包括模具、晶圆厂等，大多服务于造车。另一方面，在王传福这位技术强人领导者的带动下，比亚迪培养了卓有成效的工程师队伍，对于关键技术研发不怯场，形成了自研自产关键零部件的能力。值得一提的是，“垂直一体化”在比亚迪随后的生产管理模式中存在着变化与变革，但在研发管理中一直发挥着很好的作用。
在这一时期，“垂直一体化”模式基本实现了可靠供货、控制成本的目标，还发挥了协同创新的作用。比亚迪在燃油车业务上做出了“大单品”F3，甫一推出即成为企业的现金牛；在新能源汽车方面，比亚迪推出了数款概念车、两款小批量量产车型F3DM和E6，开启了向电动汽车的转型。
2011-2017年：高歌猛进与财务约束
“垂直一体化”模式下的战略扩张，给比亚迪的经营带来了巨大的压力，尤其是财务压力。到2011年，几年来大举投资导致的中短期债务大面积到期，比亚迪一年期的银行贷款额高达100亿元，是2009年的十几倍。2011年6月30日，比亚迪成功登陆A股（SZ:002594），融资11.52亿。次年春天发布的比亚迪2011年年报显示，公司营业利润大跌49.06%。据报道，如果其营业利润下跌超50%，中国证监会将会对其保荐券商给予严格的处罚。
2011年11月，王传福在媒体沟通会上坦陈“三个错误”，涉及渠道建设、技术投入与产品质量问题。2012年4月，王传福宣布比亚迪将执行全系车型的“4年或10万公里”超长质保措施，高于业内通行的“2年6万公里”标准。比亚迪开始大规模采购先进设备，同时引入国际供应商，采购关键零部件，比如涡轮增压器、喷油嘴、高压油泵等，由此，比亚迪的零件自制率从80%降至50%左右，接近国内平均水平。
2016年年底，王传福要求旗下所有事业部对比外部供应商资源与集团内供货的质量、成本、效率等。如果外部供应商能够提供更合适的产品，集团内相应部门就面临着裁撤风险。王传福还规定，纯电动车的外部配套率要达到50%以上，价格合适甚至可以提升至75%。
在这一时期，新能源汽车产业蓬勃发展，专业化的供应商能够提供质量可靠、价格具有竞争力的产品。比亚迪体系内则因为“垂直一体化”模式产生了过度投资导致财务压力大，配套产品竞争力良莠不齐、管理难度及成本增加的问题。因此，以降低“垂直一体化”水平为目标的一系列变革，取得了降本增效、去肥增瘦的效果。
2018年至今：“企业的边界”是动态的
2018年后的比亚迪，几次尝试将优势板块分拆，后续发展却一波三折。这几次尝试包括：
2017年起对外开放动力电池供应，并与长城、北汽、广汽等各大汽车厂商进行业务对接。2018年初，比亚迪曾透露，动力电池业务预计于2018年底或2019年初完成剥离，预计于2022-2023年独立上市。2019年5月，比亚迪设立子公司弗迪电池，由弗迪电池对其他车厂供应动力电池。然而，2022年起的年报却将二次充电电池归入汽车业务，不再作为单独业务板块披露经营数据。
2020年起，掌握着车规级IGBT芯片技术的半导体板块，筹划分拆上市，2022年底主动中止并撤回相关上市申请文件。对此，比亚迪表示，在比亚迪半导体分拆上市期间，我国新能源汽车行业呈现爆发式增长，晶圆产能成为车规级功率半导体模块产能瓶颈；为此，比亚迪投资扩大晶圆产能，但新增晶圆产能仍远不能满足下游需求。考虑行业发展情况及未来业务战略定位，决定终止推进本次分拆上市。
2021年推出的超级混动DM-i技术赢得市场的欢迎。该技术实现了部分产品外供，配套长城欧拉、金龙客车、东风柳汽部分车型。
2018年的比亚迪曾官宣“走向开放”。然而，在2021年新能源汽车销量暴增之后，比亚迪一切关键零部件的产能都以供应比亚迪汽车为主要目标。企业的边界是动态的，选择垂直整合还是走向开放，本质上还是服务好核心战略。
“垂直一体化”模式在比亚迪汽车生产管理中发挥了不可替代的作用，在不同时期又因环境变化而变革。“垂直一体化”模式也并非放之四海而皆准的模式。
王传福在2008年曾提出了三大绿色梦想，这是一个包括“太阳能发电、储能电站和电动汽车”的新能源梦想（从环保理念来说，三大绿色梦想是非常美好的。新能源汽车还存在一个争议：传统汽车依靠汽油，新能源汽车依靠电力，但中国电力大部分仍然是煤电。要提升环保成色，唯一解是提升水力、风力、太阳能光伏等发电的清洁能源的占比）。
王传福意图在太阳能发电领域再现垂直整合模式，从硅矿开采、单晶硅制造、电池组件制造再到太阳能电站建造全线通吃，以加速技术研发、降低成本。然而，光伏行业竞争激烈，且存在较强周期性，比亚迪难以在市场竞争中取得优势。
成为冠军后
简单回顾一下比亚迪汽车业务的财务数据。比亚迪汽车的销量，在2010年首次突破50万辆，随后一直在50万辆左右徘徊，甚至在2020年又回落到了43万辆。但由于比亚迪新能源汽车的售价远高于燃油车，随着新能源汽车在总销量中的比例上升，比亚迪汽车业务的营收仍实现了较为稳健的增长，从2010年的222亿增长到了2020年的840亿。
2021年，比亚迪手握关键技术，不断推出新车型，新车型价格逐步下降，用车体验却稳步提升，受到消费者的热烈欢迎，销量实现了爆发式增长。比亚迪形成了几大子品牌体系——王朝网、海洋网、方程豹、仰望、腾势，以满足不同消费者的需求。2021年，比亚迪汽车总销量达到了74.5万辆，2022年，总销量达到了186.9万辆。
由于中国政府给予新能源汽车的补贴政策于2022年彻底结束，政策推动的力量弱了，市场拉动的力量强了。2023年，比亚迪新能源汽车销量突破300万辆，成为新能源汽车的冠军企业。与此同时，比亚迪是全球屈指可数的几家已经盈利的新能源汽车制造商之一。
成为冠军后，新时期的比亚迪有何挑战？
图表 6：比亚迪汽车销量（按年），单位/辆
来源：wind，中国汽车工业协会冠军为何率先降价？
2024年初，比亚迪推出了多款车型的荣耀版，降价幅度大多数在10%至20%之间。与此同时，其他车企纷纷指责比亚迪率先发起价格战。比亚迪卖出的新能源汽车是最多的，为何还急于发动价格战？
从经营哲学看，王传福执着于用技术降低产品成本，提升产品品质，以这种模式挑战毛利较高的制造业门类，赢得大众市场。这也是全球最大车企丰田公司的经营策略。从竞争格局看，比亚迪视野中的竞争对手不是其他新能源车企，而是丰田、大众等巨头车企。2023年，中国新能源汽车销售的渗透率一度接近40%；2024年4月上半月，该渗透率首次超过50%。这是新能源汽车成为主流的历史性时刻。
对于同行的批评，王传福回应称：“市场经济的核心就是竞争，竞争才能产生繁荣。”他还回顾了中国家电产业、手机产业的演变，最初行业里有鱼龙混杂的几百家厂商，通过十几年的竞争，优胜劣汰，剩下了为数不多的几家厂商，但这些厂商的竞争力是世界级的。比亚迪高管也补充称：2022年比亚迪汽车价格上调，是由于电池原材料上涨；2023年以来电池原材料价格暴跌，汽车制造的总成本下降了，把实惠给到消费者也是合情合理的。
全球化运营的挑战
比亚迪商用车早在2010年就开始出海，乘用车出海计划则开始于2021年，2022年快速进入多个国家或地区市场。2022年比亚迪新能源汽车出口5.6万辆，同比增长307.2%；2023年，比亚迪新能源汽车出口量为24.27万辆，同比增长337%；2024年，比亚迪在海外销售新能源汽车41.72万辆，占公司全年销量的9.77%，接近十分之一，较2023年海外销量24.28万辆增长71.86%。具体到市场分布，比亚迪在泰国、巴西、以色列、澳洲表现较为亮眼。尤其是在泰国，比亚迪获得了新能源市场的40%份额。
进军海外市场，对车企不仅是直接的销量增加，还意味着拥有全球性的品牌影响力与竞争力。以比亚迪为代表的中国新能源车企掌握了新能源汽车的核心技术，在国际市场上也拥有较强的竞争力。比如，在泰国，比亚迪与丰田汽车直接竞争；在巴西，比亚迪海豹车型售价比特斯拉Model 3还要贵一些。
然而，面对中国新能源汽车出口量的激增，各国纷纷提高进口关税。中国新能源车企想要保持出海节奏，应对地缘政治风险并保持海外市场竞争力，将是一门必修课。
品牌升级的挑战
2003年，中国汽车市场还是国际品牌、合资品牌的天下，比亚迪、吉利等民企扮演着“搅局者”的角色；2020年之后，新能源汽车市场火热，以特斯拉为代表的造车新势力品牌强势，比亚迪作为新能源品牌焕发光辉。
在从燃油车转向新能源汽车的路上，比亚迪已经通过产品升级部分实现了品牌升级的目标。业界一般认为，新能源汽车上半场的竞争是电动化，下半场是智能化。目前，比亚迪正通过智能化技术的研发与突破提升产品吸引力。
对于销量登顶全球新能源汽车冠军位置的比亚迪来说，“仰望”星空，脚踏实地，持续进行技术突破与产品创新，或许能赢得更多掌声。
声明
本文摘编自案例《比亚迪：成为新能源汽车冠军》（案例编号：2024-3-1-563-2）。内容有大幅删减。案例由长江商学院经济学教授李伟指导，案例中心研究员闫敏撰写。该案例仅用于课堂讨论，而非管理决策或活动是否有效的证明。本案例版权归长江商学院案例中心所有。
本文参考文献：
1、《换道赛车：新能源汽车的中国道路》，苗圩，人民邮电出版社；
2、《工程师之魂：比亚迪三十而立》，秦朔、熊玥伽，中信出版集团；
3、《王传福：技术智造》，顾倩妮、张强，企业管理出版社；
4、【伟观】公众号发布的若干篇汽车行业、企业相关评论文章；
5、比亚迪公司披露、券商研报，相关政策文件、媒体报道等公开信息，等；此处限于篇幅不作全面展示，感谢。
文中图片来自图虫创意，转载需获授权。
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